Pedro Quirós

(Expropietario clínica Quirós)

Los que hemos vivido desde el principio, el inicio y evolución de las clínicas veterinarias de pequeños animales en España, hemos asistido a un fenómeno, coincidente en el tiempo e implantación social, con el de la telefonía móvil.

Ambos surgen al final de los 80 y tempranos 90 del pasado siglo, y lo hacen desde una demanda prácticamente inexistente. En la veterinaria está cubierta por algunos veterinarios con escasa disponibilidad de medios y que en muchas ocasiones compatibilizaban su trabajo con la asistencia a grandes animales. En la comunicación no residencial, la demanda incipiente se cubría con emisoras y diversos artilugios al efecto.

La penetración de ambas en la demanda social ha sido un fenómeno con una rapidez y creación de demanda, desconocidas hasta ese momento. 

En el caso de la telefonía la evolución de la demanda no necesita ninguna aclaración.

En la veterinaria, la intensidad de esa misma evolución, la demuestra sin dejar lugar a ninguna duda, el reciente estudio de demanda, que demuestra que el gasto familiar en animales de compañía, triplica el dedicado al consumo de cerveza.

De cualquier forma, a finales de los 80 un número de veterinarios, (en mi opinión, por la saturación del trabajo de campo, y por la expectativa de la búsqueda de unas condiciones de trabajo más favorable), inició el camino de la creación de centros, con una dotación lo más adecuada posible, anticipándose a la demanda. 

El experimento salió bien y la demanda fue apareciendo, y esta aparición suave, permitió la evolución diversa de los centros, dependiendo de las expectativas de sus fundadores y de la capacidad de atracción de esa demanda creciente.

El apoyo selectivo de la demanda a determinados centros, permitió, cuando coincidieron con un fundador que lo supo encauzar, un crecimiento de algunos de ellos, y durante 25 años se perfiló un mapa en el que aproximadamente un 10% de los 6000 centros de España, consiguieron unos niveles de tecnificación empleo y facturación, que les permitieron, mediante reinversión y formación convertirse en centros de referencia.

Centrándonos en ese tipo de centros, que ahora mismo son los que tienen mayores expectativas de traspaso, tuvieron que coincidir tres factores necesarios:

• Un fundador con capacidad de gestión de recursos, formación de equipos y atracción de la demanda.

• Generación de recursos económicos para crecer y desarrollarse.

• Un equipo que supiese entender las necesidades del cliente, empatizar con él y transmitirlas al veterinario, para que empleando sus conocimientos pudiese atender dichas necesidades.

La entrada de los grupos en el mercado

 Con la aparición de los grupos podría parecer que los parámetros clásicos, habían cambiado, puesto, que teóricamente:

• No se necesitaba un fundador porque los centros ya estaban creados.
• No se necesitaba generar recursos económicos para crecer, porque estos ya estaban garantizados.
• Y posiblemente no se necesitaba al equipo porque el negocio estaba en marcha y con un gestor de recursos humanos que contratara a técnicos lo más cualificados posibles.

Se puede estar parcialmente de acuerdo con los dos primeros supuestos, aunque en algunos países, que realizaron el proceso similar antes que nosotros, ya se está viendo las dificultades para sustituir a los líderes de los equipos, que, por jubilación, van saliendo.

En cuanto a la intervención aséptica en el equipo, sin un conocimiento profundo del mismo, creyendo que se puede sustituir elementos, puesto que se trata de técnicos y por tanto lo esencial es la cualificación, estoy en completo desacuerdo.

En las clínicas veterinarias, vendemos intangibles, (fundamentalmente confianza), y en la creación de esta, son fundamentales los conocimientos técnicos que nos lleven a conseguir resultados.

La formación del equipo existente

Los que formamos los equipos, conforme nuestros centros iban creciendo, en numerosas ocasiones, vimos como determinadas contrataciones que cumplían nuestras expectativas, al introducirse en el equipo, generaban distorsiones que hacían que no solo no aumentase el rendimiento del conjunto, sino que incluso hacían peligrar la continuidad de algún miembro del mismo, que quizá menos brillante profesionalmente, era un elemento de dinamización indispensable.

En numerosas ocasiones hemos tenido que reubicar a algún miembro de un equipo en otro centro o en otras responsabilidades diferentes a las inicialmente previstas e incluso prescindir de él, no por falta de valía, sino por falta de capacidad de cohesión.

Las personas que forman el equipo tiene expectativas diversas, que una vez que se les va conociendo, se les pueden ir cubriendo para conseguir su satisfacción, integración y fidelización, pero no vale el café para todos, porque siempre hay algunos a los que no les gusta el café y llegar desde fuera ofreciendo lo que no quieren genera un sentimiento de prepotencia e incluso de minusvaloración del esfuerzo que ha realizado el equipo para conseguir lo que quiere y tiene. Me refiero a que está bien ofrecer un cheque de formación, pero hay personas que prefieren el tiempo libre, o la jornada flexible o el patrocinio y facilidades para participar en actividades deportivas.

Desde luego, si alguien esencial en mi equipo quiere una Harley, mi primer problema es conseguir una Harley, y el segundo y simultáneo, diseñar un plan para que me la pague convenientemente, pero desde luego trataré de cumplir sus expectativas, que no tiene por qué ser necesariamente veterinarias.

Con todo esto quiero decir que los centros veterinarios son lugares, físicos, más o menos bien diseñados y mejor o peor dotados tecnológicamente, pero todo es reemplazable en un corto periodo de tiempo, mientras que los equipos humanos, (de los centros con una trayectoria), se han formado a lo largo del tiempo, se han encajado las piezas del puzle, y si se desarman, son muy complicados de reemplazar, por lo que la aproximación a los mismos debe ser muy pausada para no asustarlos, o al menos, que si se asustan, el susto no termine en estampida.

Entrada de Grupo en el centro

Cuando el grupo va adquiriendo centros, necesita desarrollar una estructura central, para poder coordinar, apoyar y controlar a las diversas unidades de gestión. Esto implica como parte fundamental, una unidad de recursos humanos, dado que estos centros tienen personal activo desde el día de la adquisición, con toda la necesidad de gestión que conllevan, y dado que esta unidad va a gestionar la parte más valiosa del capital adquirido, parece necesario que se dote y se den capacidades de gestión y comunicación abundantes, y no siempre ocurre.

No es fácil entender esto, es algo así como si alguien pone una joyería y decide dejar la compra de la caja fuerte para más adelante.

En mi opinión durante el periodo de compra se debería apoyar al vendedor, y crear algún tipo de hoja de ruta que permita implicar y evaluar la implicación del equipo en el procedimiento. 

El proceso se debe vender al equipo como algo favorable para ellos, y puede hacerse, puesto que les aportará mayor garantía de solvencia del negocio y por tanto de su puesto de trabajo, además de oportunidades de movilidad intercentros y de estancias o asistencias para adquisición de determinadas habilidades.

Se les debe de advertir de que habrá que adoptar algunos procedimientos, no porque los actuales, (que ellos han ayudado a desarrollar), no sean efectivos, sino como forma de homogeneizar para poder formar grupo. Esto es fácilmente entendible y aceptable y además genera sentido de pertenencia desde el principio.

Sobre todo, es necesario observar y conocer la casuística de los miembros del equipo y trabajar con el líder y consensuar las decisiones y después presentarlas de forma conjunta para no comentar con derivas y cambios de dirección que lo único que hacen es generar desconfianza.

Quizá lo más complejo sea el cuándo. El propietario del centro comienza a recibir ofertas y debe de evaluarlas para saber qué decisión va a tomar. Una vez que ha decidido la venta, yo creo que debe de ir preparando sutilmente al equipo para el eventual cierre de la operación.

Es un proceso complejo y exigente, y aún disponiendo de asesores y agentes que puedan ayudar a conseguir la mejor oferta, el propietario debe de estar concentrado para poder tomar la decisión y abordar la exhaustiva etapa de la auditoría y las tensiones en el equipo derivadas del momento de incertidumbre, pueden distraer y por ello se puede pensar que es mejor comunicar el proceso a posteriori.

En mi experiencia no es la decisión adecuada, porque los miembros del equipo, necesitan ese tiempo para ir mentalizándome del cambio, ir planteando sus dudas, e ir viendo cuales son las ventajas que pueden obtener con el cambio, y si esto se hace bien, se conseguirá una transición pacífica e implicada, de la que todas las partes  saldrán beneficiadas.

Es importante ir presentando un organigrama que incluya los cambios previstos a corto o medio plazo, con una descripción general de las funciones, para que estas incorporaciones se perciban como naturales en el proceso y no generen incertidumbre a posteriori.

La incorporación de nuevas personas al grupo, (no ya por el desarrollo natural del mismo con la incorporación de nuevos veterinarios o auxiliares, porque a esto están acostumbrados), con un perfil administrativo y nombradas directamente por la dirección del grupo, debe de hacerse cuidadosamente y explicando muy claramente lo que viene a aportar, porque en caso contrario puede percibirse como una especie de comisario político o controlador, que el nuevo propietario coloca para vigilar el centro, e inmediatamente surgen dos subgrupos, uno afín a la dirección clásica y otro a la nueva supuesta dirección, generando una bicefalia que conduce a tensiones internas y al comienzo de la disgregación del equipo.